追溯生鮮電商的歷史，不得不提兩個人，一個是褚時健，一個是喻華峰。褚時健曾是家喻戶曉的“煙草大王”，卻在1999年鋃鐺入獄，獲得假釋出獄后，親自下地種起了橙子，卻因為太高端很少有人買單。喻華峰曾是《南方都市報》的總經理，做出過3.9億的廣告營業額，因為經濟問題入獄，出獄后開了一家叫做“本來生活”的水果生鮮電商，但經營狀況不佳。兩位失意的商業奇才偶然間相遇，一拍即合。2012年，喻華峰以褚時健的故事為原型，打造出一款勵志橙，4000箱5天就賣光了。聲勢浩大的搶橙運動讓大家發現生鮮還是一塊未被互聯網涉足的領域，資本蠢蠢欲動。同年，京東開始下場做生鮮；次年，天貓開始發力；后來，騰訊投資了每日優鮮。巨頭和資本涌入，燒錢大戰難免。到2016年，一批經濟實力不濟的小企業首先撐不住了，生鮮電商迎來第一波倒閉潮。但生鮮是燒錢也攻不下的堡壘，經過六七年的瘋狂燒錢后，傳統農貿鏈條線上化的份額依舊不到5% 。2019年底，呆蘿卜、妙生活等平臺危機已現，更深層的洗牌到來，基本所有機構對生鮮領域都死了心。人算不如天算，處在生死邊緣的生鮮電商，被突如其來的疫情救起。

目前，電商平臺經營生鮮的種種流派可以簡單概括成四種：京東到家模式、美團買菜模式、盒馬模式、多多買菜模式。

但縱觀各種模式，沒有一家生鮮電商公司能在這個賽道中活得輕松，為什么？首先是生鮮的供應鏈非常長，收購、運輸、存儲、打包，每個環節都有損耗，發貨只能按照過往的供需情況預判，并不完全符合市場需要。開源證券調查顯示，由于生鮮產品不易保存，在長距離的多級運輸過程中損耗嚴重，目前行業平均損耗率在20%-30%左右。盒馬此前為了吸引客戶，打出不賣隔夜菜、隔夜肉的口號，由此造成生鮮損耗尤其高。其次是國人偏愛新鮮蔬菜水果，活魚鮮蝦，要想適應這一習慣，就需要投入大量資金用于冷鏈存儲和運輸。

原因很簡單，存量時代到來，互聯網巨頭們昔日高歌猛進的神話不再，迫切需要一個新的增長點。電商平臺普遍患上了流量饑渴癥，阿里年度活躍買家數9.03億，拼多多為8.82億，京東5.88億，之后再想增長，網民都快不夠用了。生鮮電商這門生意看似無利可圖，但高頻、剛需的屬性仍然可以提供穩定的流量入口。而且生鮮電商普遍被認為是電商領域的最后一片藍海，預估有萬億元的規模，雖然現在看起來也只是一個數字而已。電商平臺經營生鮮電商看起來順理成章，其實兩者的經營邏輯并不相同。電商其實是零售在互聯網的映射和放大，圍繞“人”“貨”“場”持續經營，有零售互聯網化和零售平臺互聯網化兩種模式。零售互聯網化的代表是京東，把線下零售搬到了網上，擺脫了貨架、店鋪選址等的限制，其他的采銷、定價、倉儲、物流、品類管理等都不會少，并沒有徹底顛覆線下零售。而以淘寶、拼多多為代表的零售平臺，像線上版的萬達、大悅城，不用進貨，不用建物流，不承擔選品風險，不操心庫存的積壓，也不介入定價高低的決策，只是致力于把盡可能多的目標用戶匯聚到一起，設法讓用戶保持足夠的活躍度，把場子做熱鬧，讓商家進來擺攤賣東西。前者的核心是“控制”，這種控制既體現在供應鏈端，也體現在它的倉儲物流和運營管理上。后者則是通過規模效應帶動流量的聚集，從而形成平臺效應。生鮮電商跟這兩種都不同，它歸根結底還是一個以生鮮交易為基礎的互聯網服務，而非純粹的互聯網流量產品。它的核心價值在于為用戶提供隨時隨地購買相對標準化農產品服務的能力。將產品標準化此前并不是京東、淘寶等傳統電商需要考慮的問題，因為他們賣的最好的就是標品，比如圖書、數碼產品、美妝產品等。但在我國這樣一個以小農經濟為主導的農業生產模式中，想要實現農產品標準化，并不容易。拿水果來說，品種、產區的差異會造成大小、甜度、水分差別很大。要是用戶在平臺上購買到的蔬菜、肉、蛋等大小各異，品質參差不齊，將嚴重影響消費體驗。如果要將土地中大小不一的土豆變成可在電商上售賣的不同級別的標準土豆，至少要經過3個階段的預處理步驟：土豆采摘；土豆分選；土豆清洗。這中間還涉及到農產品的損耗，以及相應的人力成本。所以說，生鮮電商既需要從源頭做好產品把控，還需要在售前做好品質把關，這都是此前電商平臺沒有涉足的領域。

電商高速增長的關鍵是在線上提升了人與貨交易的效率，讓很多人誤以為電商的效率遠遠高于店商，實際上并非如此。下面從采購、分揀、交付三個環節具體來看一下。電商在采購環節總體上處于劣勢。電商平臺上有大量中小賣家，主要靠長尾商品獲得優勢，相對大型商超來說，單品采購批量小，采購價格高，銷售毛利率低于店商。在分揀方面，店商的貨品整箱分揀和整箱裝車，運往實體門店。電商則必須打開箱子，根據個人消費者的訂單，靠人工在這個箱子里拿兩個蘋果，在那個箱子里選半打雞蛋，從塑料袋中揀出一棵白菜……再打包成規格不同的小箱，按照下單客戶所在地點歸集。在最后的交付環節，消費者來到實體門店，自己提貨回家。電商雖然節省了門店租金和人員的費用，但它有額外的“最后一公里”成本，快遞小哥從地區配送中心送到客戶手上，費用不菲。數據顯示，疫情前電商零售占社會總零售的份額為25%，疫情期間漲了5%，如今又回落至25%，證明了電商的天花板。具體到買菜這件事，菜市場的效率也比生鮮電商要高。一般情況下，菜市場攤販，以夫妻檔為主，有自己的攤位，有主打菜品和果品，對主打菜品和果品的賣相、口感、陳列、暫存有專業經驗和技能，并有幾家比較熟悉的餐館和單位食堂。

以北京的夫妻攤位舉例。凌晨三點，丈夫起床，開車去北京最大的新發地市場，先大概了解一下當天市場的貨源充足情況和基本行情，再到熟悉的批發商處挑選所要的毛菜和毛果，并根據行情和貨品質量，與批發商勾兌商品的進貨量及價格，六點之前回到自己所在的菜市場。這時，妻子已來到攤位，夫妻倆對丈夫拉回來的生鮮果蔬進行初步分級分選：按預估攤位銷量，挑選質量好的擺上攤位，并在攤位上進行分級售賣；把挑選后的菜品和昨天未售完的菜品，按餐館和單位食堂的需求量分揀打包。

七點左右，菜市場早市開始。妻子在攤位營業，根據消費者的選擇進行稱重、收錢，丈夫則開車給餐館和單位食堂送菜。到下午兩點，菜市場營業稍淡，夫妻倆才有空吃午飯。下午妻子繼續在攤位營業，丈夫則再與餐館和單位食堂聯系一遍，如需要當天下午可以給餐館和食堂快速補貨，也了解一下第二天各餐館和食堂的需求量。下午六點，菜市場準備閉市。夫妻倆整理好攤位未售完的菜品后，下班回家吃晚飯，晚上九點休息，第二天凌晨照例三點起床。從菜市場攤販的一天來看，菜市場基本把生鮮零售的效率做到了極致：

對于電商平臺和商場超市來說，生鮮只是引流品，靠生鮮引流，靠標品掙錢，只有菜市場才是真正靠生鮮盈利。所以直到今天，生鮮買賣這件事，線上化率都不是特別高，傳統農貿市場和大型商超依然更受消費者的歡迎。為什么？大部分城市菜市場、生鮮超市、社區蔬果店的分布都比較密集。人們出門就能買到，下班就能經過，而不用湊單等半小時、一小時乃至一天的配送。生鮮電商主打的一線城市白領可能確實沒有時間在線下買菜，但也不太可能有時間做飯，他們對餐飲外賣的需求更高。就物理體驗而言，蔬菜、水果、海鮮的新鮮度，只有線下才能感受得到。一把青菜里有黃葉子，當場就可以交割，不需要再走售后。而且，線下買菜也更有人情味，可以講價，送棵小蔥，讓熱心的攤主幫忙處理食材，漫無目的地開玩笑、侃大山，熟悉了之后很容易讓顧客養成消費習慣，增加復購。這是生鮮電商永遠也做不到的體驗。

雖然說生鮮行業線下的效率高于線上，但也是靠大量勤勞樸實的從業者拼出來的，損耗高仍然是不爭的事實。如何用數字化手段提升生鮮行業供應鏈的效率，如何縮短流通環節、提升標準化程度、降低運輸成本等問題依然亟待解決。但難度之高，絕非一家公司可以為之。叮咚買菜的創始人梁昌霖曾說，生鮮電商的競爭力就好像冰山，“海平面上看到的是規模，下面看不到的是供應鏈能力，更為深層的是組織能力、財務能力、數據算法能力。”其實，生鮮農產品損耗最嚴重的地方還是前端“最先一公里”，這是跟農民利益息息相關的地方。如今，電商平臺開始從田間地頭抓起，作出一些努力和嘗試。前段時間，隱退多年的馬云被爆間接持股了一家海洋科技公司，瞄準的是智慧農業、智慧漁業等方向。他曾建議鄉村領導，“不要把精力都放在引進企業、企業家上面，其實農村大有可為，要盯著農業技術服務農產品加工的提升。”阿里目前已經通過自建、投資、合作等方式，已經完成“從農田到餐桌”的農業全產業鏈布局，涉及農資流通、智慧農業、農村服務、生鮮電商、超市賣場等環節。如今，阿里的數字農業基地，數據傳感器無處不在，農民用手機監控農作物生長。產品收成后立刻送到產地倉，加工后送往各地，進入盒馬、大潤發、淘寶、餓了么等阿里體系的全渠道。京東也在布局農業數字化戰略，將種植、養殖全過程數字化，通過數字耳標和人工智能攝像頭，為每個動物建立云端檔案，實時監測其生長過程，實現了肉牛、生豬、肉禽、蛋禽、水產、羊等多個品類數字化智能服務。拼多多今年初也宣布啟動“農云行動”，發掘全國范圍內的優質農產品，集中投入優勢資源，打造100個數字化農產帶。叮咚買菜開發的智慧供應鏈系統，可以做到即使是一顆小蔥，也能清晰看到從產地到運輸到分選倉到前置倉，從產地到末端到用戶手里的全過程，目前的滯銷損耗只有1%。總的來說，生鮮電商這門行業競爭到最后，馬太效應明顯。不管是流量優勢還是投入實力，新的創業公司已喪失入場機會，已有的公司跟電商巨頭比相形見絀。流量和科技的故事充滿了誘惑和想象力，但要想把故事講好，還需要躬身入局，從一條魚、一頭牛、一棵青菜講起。